Hoe stuur je een virtueel team effectief aan?

Digitale werkplekken kunnen de persoonlijke efficiëntie aanzienlijk vergroten. Leidinggevenden kunnen immers in principe op elke plek en elk gewenst moment contact hebben met hun medewerkers. Toch geven veel managers aan dat ze soms moeite hebben om leiding te geven aan zo’n virtueel team.

Er komen verschillende uitdagingen naar voren die vaak in dit verband worden genoemd. Belangrijkste uitdaging is het opbouwen van vertrouwen. Elektronische communicatie kan soms wat onpersoonlijk aandoen, en bovendien is werken niet alleen een professionele, maar ook een sociale bezigheid. Het opbouwen van vertrouwen gaat vaak gepaard met het delen van persoonlijke details en gedeelde activiteiten buiten het werk om. Denk aan het simpele praatje bij de koffieautomaat.

Synergie bereiken

Tijdens datzelfde informele praatje komen collega’s bovendien regelmatig tot inzichten die tijdens een ‘gewone’ vergadering nooit naar bovenkomen. In het verlengde zien veel managers het ook als een uitdaging om een goede synergie te bereiken binnen hun virtueel team. Ze vinden het met andere woorden lastig om de totale productie boven die som van de afzonderlijke onderdelen van hun team te trekken.

Contactuele eigenschappen

Bijkomende factor is dat veel managers in het verleden vertrouwen hebben opgebouwd in hun contactuele eigenschappen en EQ. In de virtuele werkplek lijken die er minder toe te doen, waardoor het zelfvertrouwen in hun kwaliteiten als leidinggevende kan afnemen. Daarbij komt ook dat ze het lastiger vinden om medewerkers die tijdelijk minder goed presteren extra te coachen of op meer subtiele wijze te ondersteunen, zoals een simpel schouderklopje soms net die extra motivatie kan betekenen.

Bewezen oplossingen

AdvertorialDe toekomst van het nieuwe werken

Voor managers die worstelen met dit soort problemen is er goed nieuws: je bent niet de enige, en bovendien zijn er bewezen oplossingen voorhanden. Daarvoor zijn een aantal specifieke aanpassingen in de wijze van leidinggeven noodzakelijk. Belangrijk om te weten is dat medewerkers in een virtueel team andere behoeftes hebben, en vertrouwen op een andere manier invullen.

Exact communiceren

Zoals INSEAD-hoogleraar Erin Meyer constateert in haar vaste Forbes-column over de uitdagingen van teamwork, hebben virtuele teams behoefte aan een duidelijk en exact communicerende, die precies vertelt wat hij van ze wil en daarbij dus geen ruimte laat voor misinterpretatie. Op praktisch niveau betekent dat bijvoorbeeld: het stellen van duidelijke deadlines, en medewerkers daar ook consequent aan houden.

Duidelijke richtlijnen

Geef medewerkers daarbij ook duidelijke richtlijnen hoe ze op verzoeken moeten reageren, bijvoorbeeld binnen één dag of voor een bepaald tijdstip, en via de email. Leg medewerkers ook het belang uit van het strikt nakomen van deze termijnen, en de consequenties als die termijnen niet strak worden nagekomen. Zo is het goed mogelijk dat medewerkers zich niet de consequenties realiseren als zij een rapport slechts een uur later dan afgesproken aanleveren.

Gecentraliseerde coördinatie

De consequentie kan bijvoorbeeld echter zijn dat een van hun collega’s er daardoor niet in slaagt een presentatie af te ronden voor een belangrijke bijeenkomst. Het is aan de leidinggevende om deze consequenties telkens te blijven benadrukken. Zoals Meyer terecht constateert: Gecentraliseerde coördinatie met duidelijke taakomschrijvingen werkt vaak het best in teams waarvan de leden niet allemaal op dezelfde fysieke locatie actief zijn.

Toevallige bijeenkomsten

Informele bijeenkomsten aan de koffieautomaat of waterkoeler zijn momenten waarop interessante ideeën of zelfs belangrijke doorbraken voor een bedrijf worden geboekt. Bij creatieve bedrijven als Google is de architectuur van kantoren en kantine zelfs aangepast om deze toevallige bijeenkomsten meer ruimte te geven. Leidinggevenden van virtuele teams proberen deze samenkomsten vaak te stimuleren door bijvoorbeeld regelmatig een teamuitje in te plannen.

Hechte samenwerking

Een veel effectieve manier om synergie te creëren is echter het stimuleren van hechte samenwerking. Wijs medewerkers er bij elke lopende opdracht op dat zij mogelijk sneller hun doel kunnen bereiken door gebruik te maken van de expertise van collega’s. En geef ze gelegenheid om op verschillende punten in dat proces samen knopen door te hakken, uiteraard zonder daarbij de eindverantwoordelijkheid uit handen te geven. Voor het inschatten van de mogelijkheden en vervolgens het tot stand brengen kan de manager volop een beroep doen op zijn contactuele eigenschappen en EQ.

Besluitvormingsprocessen

Meyer: “Wilt u het écht goed doen, dan regelt u het zo dat op verschillende momenten tijdens het project verschillende besluitvormingsprocessen gehanteerd worden.” Het beschikbaar stellen van of attenderen op online collaboration tools kan hier volgens Meyer een belangrijke factor bij zijn. Volgens ondervraagde managers van Fortune 500 bedrijven is de beschikbaarheid van deze tools zelfs essentieel voor het goed functioneren van een virtueel team.

Zachte eigenschappen gewenst

Let hierbij wel op dat managers er ook vaak toe neigen het belang van sociale eigenschappen bij (nieuwe) teamleden te onderschatten. Onterecht, want hoewel zij hun werk doorgaans alleen achter de computer doen, wordt daar ook bij een virtueel team een groot beroep op gedaan, constateert Meyer. Zo moeten ze immers beschikken over een prettige en ondersteunende werkomgeving, meer dan gemiddelde verantwoordelijkheid voor hun werkzaamheden nemen en goed samenwerken met mensen die ze maar spaarzaam in levenden lijve ontmoeten. Als manager van een virtueel team is het dus zaak nieuwe werknemers ook op ‘zachte’ eigenschappen te beoordelen, aldus Meyer.

Lees ook: